Ciència i recursos humans: Quiéreme, quiéreme muchoooo!
Fa uns anys es va fer una enquesta entre líders d’equips científics (una visió de insider) en la que es demanava definició i exemples de lideratge efectiu i inefectiu, i del seu impacte en la recerca, i que identifiquessin de quines habilitats es consideraven mancats.
La enquesta, que no cercava una representativitat plena, va ser contestada per més de 200 persones i les preguntes a les que s’enfrontaren foren:
- Descriure el millor exemple de lideratge científic viscut i perquè aquella persona era efectiva?
- Descriure el pitjor lideratge científic viscut i perquè aquella persona era inefectiva?
- Quin és el problema típicament més difícil al que t’has tingut d’enfrontar?
El resultats foren relativament sorprenents (o no, segons com es miri). Les qualitat de compassió, educació i cura rebien molt millor valoració que la pura intel·ligència o la més alta capacitat tècnica. Fins i tot les habilitats de gestió o “management” (capacitat comunicativa, d’escoltar, de resolució de conflictes, de gestió de reunions…) eren més valorades que aquesta intel·ligència o capacitat científica. En poques paraules un bon cap Not only criticizes but also praises. (…) Very few people tell you when you’ve done something right”. En definitiva l’efectivitat del lideratge s’associava a un clima de treball positiu, una atmosfera que forçava a l’èxit científic a sorgir de forma natural. El resultat era una alta productivitat (en qualitat i/o quantitat).
Per contra el lideratge inefectiu rebia els qualificatius de mal educat, explotador i radicalment incapaç de manegar/gestionar els conflictes. Tot això potencialment generador d’una atmosfera poderosament negativa que desembocava o amplificava conflictes interpersonals afectant a la feina científica i els seus resultats.
Respecte els problemes o les mancances més difícils a la que tingueren d’enfrontar-se els líders o caps que contestaren l’enquesta, foren en ordre de importància: el procés de convertir-se en cap o líder de grup de recerca (mantenir el focus, balancejar adequadament gestió i ciència pura, i la delegació de funcions o responsabilitats); com afrontar i manegar els conflictes; com motivar a la gent i mantenir-la entusiasmada amb la seva feina; i finalment com comunicar-se adequadament, com donar un feedback no bel·ligerant.
La principal conclusió de l’estudi, segons els propis investigadors enquestats, era que com a científics no estaven preparats, no havien rebut formació, per liderar un grup de persones.
El procés de convertir-se en cap o líder de grup, o de programa era descrit com na lluita incansable per balancejar les activitats de impuls de la seva ciència i les activitats de gestió (o no científiques). La distribució de la feina entre els components de l’equip i el convèncer a la gent que han de canviar de recerca, o focus, sense que es prengui com una critica personal és un tema tan espinós com la manca de confiança a la hora de delegar que ells reconeixen, paral·lela a certa incapacitat de dir “NO” davant noves vies o propostes encara trobar-se davant escenaris de “too much work, too little time, to few hands”.
Motivar a la teva gent. Hi ha molts models; el de “Be cheerleader” de cadascun ddels members del teu equip, que pot ser vàlid fins a cert punt; el de “Massaging egos of scientists who require attention”, que probablement no et durà enlloc, o el més costos, en temps i capacitats, que seria el d’inspirar, embadalir amb la feina, donar suport, reconeixer la feina ben feta en tot moment, Entail praising, supporting, cajoling and inspiring those around. “Spending a lot of time in the lab, talking with individually about their work”.
Aquesta capacitat de motivació està íntimament lligada a haver desenvolupat la capacitat de retroalimentar discursos, donar feedback als altres d’una forma que no sigui considerat un atac personal, que els comentaris i suggeriments no semblin cercar la confrontació, perquè qualsevol discussió ens allunya del nostre focus i al nostre mon hi ha “too much work and too little time”. La capacitació en una comunicació efectiva és una habilitat bàsica, fundacional, a l’hora de gestionar conflictes i motivar la teva gent. Es resumia l’opinió general en un “who wants to manage science must be teached about non-science … psychology of people and their needs”, és a dir, per gestionar ciència s’han de saber abans de sociologia, de persones i de les seves necessitats.
Totes aquestes respostes tenen una sèrie d’implicacions. Encara que la carrera científica parla i no acaba del treball en equip i de la col·laboració interdisciplinària, l’entrenament acadèmic que ens porta a ser científics produeix “solo contributors”, professionals excel·lents de abast (o camp de experiència) estret, el progrés i les recompenses dels quals estan basades en assoliments individualistes. Es promou la autonomia i l’esforç solitari o individual. Durant la formació acadèmica, competències desprès molt importants como la capacitat de delegar, de resolució de conflictes, de motivar i comunicar adequadament decisions, no estan a la base, no són el “focus” ni són resultats esperats o valorats.
La pobra gestió del capital humà de recerca porta a una ciència de baixa qualitat. Els investigadors afirmen que una gestió efectiva afavoreix alts outputs i que una d’inefectiva condueix a manca d’aquestos. Tanmateix, no n’hi ha prou amb la interacció binària entre cap de grup i investigador, ja que hi ha un munt d’elements de l’entorn no estrictament científic que juguen el seu paper: l’organització del treball, les polítiques de reclutament, el reconeixement de la performance, la política de recompenses i promocions, etc..
De l’estudi prospectiu es poden extraure una sèrie de conclusions. La necessitat d’incloure un entrenament de “habilitats socials” (obligatori o optatiu) en els graus i postgraus científics, o com a mínim proveir unes bàsiques habilitats de supervisió. Les direccions de centre o de instituts han de tenir clar que no tot supervisor de un petit equip pot convertir-se en un manager competent d’un grup més gran, un departament o un programa. Finalment, les capacitats de lideratge caldria que fossin posades a prova o avaluades regularment, com un element integral més de la formació continuada, que sí, també han de rebre els caps o directors.
Un apunt final. Encara que a l’enquesta no es preguntava per això, un nombre important de contestes citaven problemes d’igualtat de gènere (normalment associats a lideratge inefectiu), des de la més rampant discriminació fins a inigualtats molt més subtils, i apuntaven que snese polítiques governamentals “the inherent masculine bias (that) dominates education and research on many levels and in many forms” no seria reduït significativament.
La conclusió final, el missatge per endur-se a casa es podria resumir en: “It is not longer enough to be excellent in (one’s) scientific discipline … A researcher leader needs to get work done with and through other people … Time, money, morale and quality of product are only a few of the elements that are at risk…”
I segur que molts de nosaltres ens hem enfrontat a bons exemples i a caps o líders dolents, ineficaços. I segur que hem sentit històries a companys de bones i males pràctiques.
Però aquesta, aquesta és una altra història.
Alice M. Sapienza. 2005. From the inside: scientists’ own experience of good (and bad) management. R&D Management 35, 5.
