Ciencia y recursos humanos: Quiéreme, quiéreme muchoooo!
Hace unos años se hizo una encuesta entre líderes de equipos científicos (una visión de insider) en la que se pedía definición y ejemplos de liderazgo efectivo e inefectivo, y del impacto del mismo en la investigación, pero también que identificaran de qué habilidades se consideraban carentes.La encuesta, que no buscaba una representatividad plena, fue contestada por más de 200 investigadores y las preguntas a las que se enfrentaron fueron:
- Describir el mejor ejemplo de liderazgo científico vivido y ¿porque esa persona era efectiva?
- Describir el peor liderazgo científico vivido y ¿porque esa persona era inefectiva?
- ¿Cuál es el problema típicamente más difícil al que te has tenido que enfrentar?
Los resultados fueron relativamente sorprendentes (o no, según se mire). Las calidades de compasión, educación y atención recibían mucha mejor valoración que la pura inteligencia o la más alta capacidad técnica. Incluso las habilidades de gestión o «management» (capacidad comunicativa, de escuchar, de resolución de conflictos, de gestión de reuniones…) eran más valoradas que esta inteligencia o capacidad científica. En pocas palabras un buen líder “Not only criticizes but also praises. ( … ) Very few people tell you when you’ve done something right«. En definitiva la efectividad del liderazgo se asociaba a un clima de trabajo positivo, una atmósfera que forzaba al éxito científico a surgir de forma natural. El resultado era una alta productividad (en calidad y / o cantidad).
Por el contrario el liderazgo inefectivo recibía los calificativos de mal educado, explotador y radicalmente incapaz de manejar / gestionar los conflictos. Todo ello potencialmente generador de una atmósfera poderosamente negativa que desembocaba o amplificaba conflictos interpersonales afectando al trabajo científico y sus resultados.
Respecto a los problemas o las carencias más difíciles a la que tuvieron que enfrentarse los líderes o jefes que contestaron la encuesta, fueron en orden de importancia: el proceso de convertirse en jefe o líder de grupo de investigación ( mantener el foco, balancear adecuadamente gestión y ciencia pura, y la delegación de funciones o responsabilidades); cómo afrontar y manejar los conflictos; cómo motivar a la gente y mantenerla entusiasmada con su trabajo; y finalmente cómo comunicarse adecuadamente, como dar un feedback no beligerante.
La principal conclusión del estudio, según los propios investigadores encuestados, era que como científicos no estaban preparados, no habían recibido formación, para liderar un grupo de personas.
El proceso de convertirse en jefe o líder de grupo, o de programa era descrito como una lucha incansable para balancear las actividades de impulso de su ciencia y las actividades de gestión (o no científicas). La distribución del trabajo entre los componentes del equipo y el convencer a la gente que tienen que cambiar de investigación, o foco, sin que se tome como una critica personal es un tema tan espinoso como la falta de confianza a la hora de delegar que ellos reconocen, paralela a cierta incapacidad de decir » NO » ante nuevas vías o propuestas aún encontrándose ante escenarios de «too much work, too little time, to few hands«.
Motivar a tu gente. Hay muchos modelos; el de «Be cheerleader» de cada uno de los miembros de tu equipo, que puede ser válido hasta cierto punto; el de «Massaging egos of scientists who require attention«, que probablemente no te llevará a ninguna parte, o el más costoso, en tiempo y capacidades, que sería el de alabar el trabajo bien hecho en todo momento, apoyar, engatusar y animar con el trabajo, y ser fuente de inspiración pero también dejarse inspirar por los demás. «Spending a lot of time in the lab, talking with individually about their work«.
Esta capacidad de motivación está íntimamente ligada a haber desarrollado la capacidad de retroalimentar discursos, dar feedback a los demás de una forma que no sea considerado un ataque personal, que los comentarios y sugerencias no parezcan buscar la confrontación, porque cualquier discusión nos aleja de nuestro foco y en nuestro mundo hay «too much work and too little time«. La capacitación en una comunicación efectiva es una habilidad básica, fundacional, a la hora de gestionar conflictos y motivar a tu gente. Se resumía la opinión general en un «who wants to manage science must be teached about non- science … psychology of people and their needs«, es decir, para gestionar ciencia deben saber antes de sociología, de personas y de sus necesidades.
Todas estas respuestas tienen una serie de implicaciones. Aunque la carrera científica habla y no acaba del trabajo en equipo y de la colaboración interdisciplinaria, el entrenamiento académico que nos lleva a ser científicos produce «solo contributors«, profesionales excelentes de alcance (o visón, o campo de experiencia) estrecho, el progreso y las recompensas de los cuales están basados en logros individualistas. Se promueve la autonomía y el esfuerzo solitario o individual. Durante la formación académica, competencias después muy importantes como la capacidad de delegar, de resolución de conflictos, motivar y comunicar adecuadamente decisiones, no están en la base, no son el «foco» ni son resultados esperados o valorados.
La pobre gestión del capital humano de investigación lleva a una ciencia de baja calidad. Los investigadores afirman que una gestión efectiva favorece altos outputs y que una de inefectiva conduce a falta de éstos. Sin embargo, no basta con la interacción binaria entre jefe de grupo e investigador, ya que hay un montón de elementos del entorno no estrictamente científico que juegan su papel: la organización del trabajo, las políticas de reclutamiento, el reconocimiento del desempeño (o performance), la política de recompensas y promociones, etc.
Del estudio prospectivo se pueden extraer una serie de conclusiones. La necesidad de incluir un entrenamiento de » habilidades sociales» (obligatorio u optativo) en los grados y postgrados científicos, o como mínimo proveer unas básicas habilidades de supervisión. Las direcciones de centro o de institutos deben tener claro que no todo supervisor de un pequeño equipo puede convertirse en un manager competente de un grupo más grande, un departamento o un programa. Finalmente, las capacidades de liderazgo deberían ser puestas a prueba o evaluadas regularmente, como un elemento integral además de la formación continuada, que sí, también deben recibir los jefes o directores.
Un apunte final. Aunque en la encuesta no se preguntaba por ello, un número importante de contestas citaban problemas de igualdad de género (normalmente asociados a liderazgo inefectivo), desde la más rampante discriminación hasta inigualdades mucho más sutiles, y apuntaban que sin políticas gubernamentales «the inherente masculine bias (that) dominates education and research on many levels and in many forms » no sería reducido significativamente.
La conclusión final, el mensaje para llevarse a casa se podría resumir en: » It is not longer enough to be excellent in (one s) scientific discipline … A researcher leader needs to get work done with and through other people … Time , money , morale and quality of product are only a few of the elements that are at risk … »
Y seguro que muchos de nosotros nos hemos enfrentado a buenos ejemplos y a jefes o líderes malos, ineficaces. Y seguro que hemos oído historias a compañeros de buenas y malas prácticas.
Pero esta, esta es otra historia.
Alice M. Sapienza. 2005. From the inside: scientists ‘ own experience of good (and bad) management. R & D Management 35, 5.
