Comentarios virus-lentos (10): caminante, no hay camino, se hace camino al andar
En toda organización hay alguien (o algunos) que dirige y decide sobre la estrategia (con plazos largos, de 3 a 5 años) a seguir, de lo que derivan en una serie de objetivos operativos (por ejemplo de temporalidad anual).
- El antiguo trabajo industrial con su división de trabajo y puestos de trabajo independientes del individuo que los desempeña se apoyaba en un modelo concreto de dirección. El antiguo modelo de dirección, muy esquemático y con obvias salvedades según sectores, tenía como atributos:
- Los directivos dirigen, los trabajadores trabajan y no hay solapamiento entre unos y otros,
- ya que el trabajo (de carácter manual) generaba elementos físicos (outputs) observables era, por tanto, relativamente fácil medir el rendimiento de los trabajadores,
- los trabajadores querían maximizar su salario y minimizar su esfuerzo; los directivos trabajaban siempre con la mente puesta en el bien de la organización,
- Saltarse las cadenas de comunicación o la jerarquía se consideraba un acto de deslealtad o de insubordinación
- Se aplicaban técnicas de análisis y mejora de procesos al trabajo manual pero no a las actividades directivas, que no estaban sujetas a evaluación y mejora; de hecho a la función directiva (superior) se le daba mayor valor que al trabajo no directivo.
- A los directivos se les suponía la capacidad de hacer el trabajo de sus empleados mejor que ellos; ellos tenían la responsabilidad de mejorar la eficiencia del trabajo de estos.
- Resumiendo; el directivo estaba para pensar y el trabajador para trabajar (o ejecutar, más bien).
Esto lo resumió perfectamente Henry Ford hablando de los trabajadores; “sólo necesito un par de manos; lo malo es que viene unido a una persona”. Faltón, pero explícito.
No vamos a entrar en contradicciones sangrantes, muy presentes en la actualidad, sobre la hipotética capacidad de muchos directivos de trabajar con la mente puesta en el bien de su organización, o en el aserto que a la función directiva (superior) se le daba mayor valor que al trabajo no directivo y no debía evaluarse, porque parte de nuestros lodos actuales (en economía y en ciencia) viene de aquellos polvos.
Sí que es evidente que este modelo directivo incluso en empresas manufactureras clásicas ya no es de aplicación… si la empresa tiene esperanzas de sobrevivir.
Pero es que además nos dicen que hemos llegado (¿?) a una economía del conocimiento (como mínimo en amplias zonas de América, Asia y Europa), en la que conviven grandes creadores de conocimiento, pequeños creadores o desarrolladores y un gran número de usuarios de conocimiento, que aportan también conocimiento al sistema. Y aquí arrancan los problemas ya que el conocimiento es un activo inmaterial que reside en la mente humana; la función de la dirección no será completa si sólo observa y “controla” de cerca de sus trabajadores. Además, es difícil medir los resultados (outputs) de los procesos de trabajo inteligente. Y finalmente, ya que el trabajo del conocimiento puede se ejecutado tanto por directivos como por empleados la distinción entre ambos se difumina. Y en verdad, esto no es malo.
Por todo ello algunos autores propugnan la necesidad de cambiar el estilo de dirección de las organizaciones. Así, a la hora de dirigir es este nuevo entorno, la/s persona/s responsables de dirigir deberían pasar:
• de sólo vigilar el trabajo a participar en él,
• de organizar jerarquías a organizar agrupaciones (poco jerarquizadas, laxas y “temporales”),
• de imponer sistemas de trabajo a entenderlos,
• de contratar y despedir trabajadores a buscarlos y conservarlos,
• de fomentar habilidades manuales a fomentar capacidades intelectuales,
• de evaluar el rendimiento visible del trabajo pero también los resultados invisibles (intelectuales y/o organizativos),
• de apoyar la burocracia a reducirla y/o hacerla más digerible.
En esta sociedad del conocimiento ¿Qué es un trabajador del conocimiento? Todos los trabajadores utilizan en mayor o menor medida el conocimiento, quizá los auténticos trabajadores del conocimiento serían aquellos con una proporción elevada de actividad intelectual, que pueden generar puntualmente ideas innovadoras o nuevos métodos organizativos y otras veces, las más, mejoras menores en productos y procesos. Sin embargo, a la larga, las organizaciones de mayor éxito serán aquellas en las que todo el mundo “piense”, ya sea generando nuevos procesos, productos o estrategias, como introduciendo pequeñas mejoras o simplificado su actividad liberando tiempo.
Y estas organizaciones en las que todo el mundo tiene que pensar son las organizaciones “intensivas” en conocimiento, y dentro de estas, un centro de investigación como el nuestro.
En estas organizaciones el estilo de dirección debe tender lo máximo posible al sistema citado en segundo lugar: poco jerarquizado, que trate de evaluar los intangibles, con agrupaciones temporales de personal en función del fin a alcanzar, que entienda los sistemas antes de aplicarlos e imponerlos si procede, etc. Además deberá bregar con algunas dificultades adicionales.
La primera es que, en cualquier caso, la mayoría de estos trabajadores del conocimiento quieren hacer su trabajo sin demasiadas normas, protocolos o formularios, y siente antipatía (en algunos casos repulsión) hacia las tareas administrativas o burocráticas. Sin embargo estas son necesarias, por lo que puede resultar útil incorporar un elemento separador, un espacio de aislamiento entre estos y aquellas. Este elemento separador puede ser un trabajador del conocimiento (difícil de encontrar porque puede adolecer de las mismas actitudes) o de un intermediario eficaz, que no sea creador puro de conocimiento, pero que pueda interactuar con ellos en cierto pie de igualdad.
Encontrar un trabajador del conocimiento es difícil, encontrar un directivo del conocimiento aún más, ya que debe equilibrar autonomía y creatividad con burocracia y cierto amanse de fieras o egos. Para rematarlo, muchos trabajadores del conocimiento no quieren ser directivos porque el sueldo y el prestigio que suelen acompañar a las funciones directivas no les compensan ni de lejos.
La segunda es que las políticas de contratación y conservación de los integrantes de la organización también cambiarán. Si aceptamos el conocimiento como algo precioso entenderemos que aunque conservar a los mejores (lo cual implica evaluación) trabajadores sea caro siempre será más barato que encontrar a otros que los sustituyan. El sueldo en estos ambientes no es la vara de medir (el gold standard); la posibilidad de adquirir nuevos conocimientos, la comunicación con sus jefes o responsables, sentirse participes del proyecto (junto a otros factores que no puede controlar la empresa como cercanía a domicilio) pesan más. Si tratamos a los empleados como autónomos no nos sorprendamos si el nivel de rotación aumenta; y los aumentos de rotación acostumbran a provocar desánimo en el personal restante.
La tercera es, como dijo Ikujiro Nonaka, profesor de Berkeley que “la organización que aprende tiene que ser una organización que enseña”. Hay que animar a aprender pero también a enseñar, hay que comprender el trabajo para poder explicarlo, tanto de forma explícita como los conocimientos tácitos (las cocinillas) a otros compañeros. Debería exigirse que el conocimiento de la organización estuviera repartido, que las competencias personales no fueran eso, personales, si no multi-personales.
En definitiva, aquellos que lideren o dirijan estas organizaciones tienen que acompañar y tutelar, ocasionalmente imponer, siempre dentro, participando del magma de las actividades de la organización. “Los nuevos directivos no pueden quedarse sentados en lo alto del organigrama; tiene que disolverse en el conjunto de los trabajadores del conocimiento que dirigen” (de Thomas H. Davenport, El futuro del liderazgo, 2002).
¿Cuan cerca o cuan lejos estamos de este ideal? Dirección no hay camino, se hace camino al dirigir. ¿En qué dirección?
Pero esta, esta es otra historia.
