Comentaris virus-lents (10): caminant, no hi ha camí, es fa camí al caminar
En tota organització hi ha algú (o alguns) que dirigeix i decideix sobre l’estratègia (amb terminis llargs, de 3 a 5 anys ) a seguir, de la que deriven una sèrie d’objectius operatius (per exemple de temporalitat anual).
- L’antic treball industrial amb la seva divisió de treball i llocs de treball independents de l’individu que els exerceix es recolzava en un model concret de direcció. L’antic model de direcció, molt esquemàtic i amb òbvies excepcions segons sectors, tenia com a atributs.
- Els directius dirigeixen, els treballadors treballen i no hi ha solapament entre uns i altres, ja que el treball (de caràcter manual ) generava elements físics (outputs ) observables era, per tant, relativament fàcil mesurar el rendiment dels treballadors, els treballadors volien maximitzar el seu salari i minimitzar el seu esforç, els directius treballaven sempre amb la ment posada en el bé de l’organització
- Saltar-se les cadenes de comunicació o la jerarquia es considerava un acte de deslleialtat o d’insubordinació,
- S’aplicaven tècniques d’anàlisi i millora de processos al treball manual però no a les activitats directives, que no estaven subjectes a avaluació i millora; de fet a la funció directiva (superior) se li donava més valor que a la feina no directiva.
- Als directius se’ls suposava la capacitat de fer la feina dels seus empleats millor que ells, ells tenien la responsabilitat de millorar l’eficiència del treball d’aquests.
- Resumint, el directiu estava per pensar i el treballador per treballar (o executar, més aviat).
Això ho va resumir perfectament Henry Ford parlant dels treballadors; “només necessito un parell de mans; la part dolenta és que ve unit a una persona” . Insolent, però explícit.
No entrarem en contradiccions sagnants, molt presents en l’actualitat, sobre la hipotètica capacitat de molts directius de treballar amb la ment posada en el bé (ejem!!!) de la seva organització, o en la màxima que a la funció directiva (superior) se li donava més valor que a la feina no directiu i no havia avaluar, perquè part dels nostres fangs actuals (en economia i en ciència) ve d’aquelles polsegueres.
Sí que és evident que aquest model directiu fins i tot en empreses manufactureres clàssiques ja no és d’aplicació … si l’empresa té esperances de sobreviure.
Però és que a més ens diuen que hem arribat (?) a una economia del coneixement (com a mínim en àmplies zones d’Amèrica, Àsia i Europa), en la qual conviuen grans creadors de coneixement, petits creadors o desenvolupadors i un gran nombre de usuaris de coneixement, que aporten també coneixement al sistema. I aquí arrenquen els problemes ja que el coneixement és un actiu immaterial que resideix en la ment humana; la funció de la direcció no serà completa si només observa i “controla ” de prop els seus treballadors. A més, és difícil mesurar els resultats (outputs) dels processos de treball intel·ligent. I finalment, ja que el treball del coneixement pot ser executat tant per directius com per empleats la distinció entre tots dos es difumina. I en veritat, això no és dolent.
Per tot això alguns autors propugnen la necessitat de canviar l’estil de direcció de les organitzacions. Així, a l’hora de dirigir és aquest nou entorn, la/les persona/es responsables de dirigir haurien de passar :
• de només vigilar la feina a participar-hi ,
• d’organitzar jerarquies a organitzar agrupacions (poc jerarquitzades, laxes i “temporals ” ) ,
• d’imposar sistemes de treball a entendre’ls ,
• de contractar i acomiadar treballadors a buscar-los i conservar-los,
• de fomentar habilitats manuals a fomentar capacitats intel·lectuals ,
• d’avaluar el rendiment visible del treball però també els resultats invisibles ( intel·lectuals i / o organitzatius) ,
• de donar suport a la burocràcia a reduir-la i/o fer-la més digerible.
En aquesta societat del coneixement, quin és un treballador del coneixement? Tots els treballadors utilitzen en major o menor mesura el coneixement, potser els autèntics treballadors del coneixement serien aquells amb una proporció elevada d’activitat intel·lectual, que poden generar puntualment idees innovadores o nous mètodes organitzatius i altres vegades, la majoria, millores menors en productes i processos. No obstant això, a la llarga, les organitzacions de més èxit seran aquelles en les que tothom “pensi”, ja sigui generant nous processos, productes o estratègies, com introduint petites millores o simplificat la seva activitat alliberant temps.
I aquestes organitzacions en què tothom ha de pensar són les organitzacions “intensives” en coneixement, i dins d’aquestes, un centre de recerca com el nostre.
En aquestes organitzacions l’estil de direcció ha de tendir el màxim possible al sistema esmentat en segon lloc: poc jerarquitzat, que tracti d’avaluar els intangibles, amb agrupacions temporals de personal en funció de la finalitat a assolir, que entengui els sistemes abans d’aplicar i imposar-los si escau, etc. A més haurà de bregar amb algunes dificultats addicionals.
La primera és que, en qualsevol cas, la majoria d’aquests treballadors del coneixement volen fer la seva feina sense massa normes, protocols o formularis, i sent antipatia (en alguns casos franca repulsió) cap a les tasques administratives o burocràtiques. No obstant això aquestes, en certa mesura, són necessàries, per la qual cosa pot resultar útil incorporar un element separador, un espai d’aïllament entre aquests i aquelles. Aquest element separador pot ser un treballador del coneixement (difícil de trobar perquè pot patir les mateixes actituds) o d’un intermediari eficaç, que no sigui creador pur de coneixement, però que pugui interactuar amb ells en cert peu d’igualtat.
Trobar un treballador del coneixement és difícil, trobar un directiu del coneixement encara més, ja que ha d’equilibrar autonomia i creativitat amb burocràcia i cert apaivagament de feres o egos. Per rematar-ho, molts treballadors del coneixement no volen ser directius perquè el sou i el prestigi que solen acompanyar les funcions directives no els compensen de bon tros.
La segona és que les polítiques de contractació i conservació dels integrants de l’organització també canviaran. Si acceptem el coneixement com una cosa preciosa entendrem que encara que conservar els millors (la qual cosa implica avaluació) treballadors sigui car sempre serà més barat que trobar a altres que els substitueixin. El sou en aquests ambients no és la vara de mesurar (el gold standard); la possibilitat d’adquirir nous coneixements, la comunicació amb els seus caps o responsables, sentir-se partícips del projecte (al costat d’altres factors que no pot controlar l’empresa com la proximitat als domicili, per exemple) pesen més. Si tractem als empleats com a autònoms no ens sorprenguem si el nivell de rotació augmenta; i els augments de rotació acostumen a provocar desànim en el personal restant.
La tercera és, com va dir Ikujiro Nonaka, professor de Berkeley que “l’organització que aprèn ha de ser una organització que ensenya”. Cal animar a aprendre però també a ensenyar, cal comprendre el treball per poder explicar-ho, tant de forma explícita com els coneixements tàcits (les cuinetes) a altres companys. Caldria exigir que el coneixement de l’organització estigués repartit, que les competències personals no fossin això, personals, si no multi-personals.
En definitiva, aquells que liderin o dirigeixin aquestes organitzacions han d’acompanyar i tutelar, ocasionalment imposar, sempre dins, participant del magma de les activitats de l’organització. ” Els nous directius no poden quedar-se asseguts a la part alta de l’organigrama; ha de dissoldre en el conjunt dels treballadors del coneixement que dirigeixen ” (de Thomas H. Davenport , El futur del lideratge, 2002) .
¿Quan a prop o com de lluny estem d’ aquest ideal? Direcció, no hi ha camí, es fa camí al dirigir. En quina direcció?
Però aquesta, aquesta és una altra història.
